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假的！87年沒有地方國營茅臺了

茅臺沒有紅瓶的

賴茅酒獨產于中國貴州省遵義市仁懷市茅臺鎮，是茅臺系列酒之一，更是茅臺"133戰略"中著力創建的全國性戰略單品 。正宗的醬香型白酒，特別正宗，聞著很淡雅，入喉也比較順滑，不會讓人覺得很沖，而且越喝越香。

不是茅臺，只不過是茅臺鎮所產的酒

這還用問，當然是找茅臺黔坤酒了深圳市黔坤酒業有限公司是貴州茅臺酒廠集團兼香型白酒戰略合作伙伴。是茅臺黔坤酒的唯一合法運營商。黔坤公司自成立以來，一直秉承以客戶為中心的經營理念，全面經營投資高檔白酒品牌。有著簡潔高效、持續發展、長效經營的戰略；高速擴張渠道資源，高品味、高品質的優勢。

首先明確人力資源戰略規劃的定義：企業對其所處的外部環境、內部條件以及各種相關要素進行系統分析的基礎上，從企業的全局利益和發展目標出發，對人力資源的開發、利用、提高和發展所作出的總體預測、決策和安排。然后再看看企業戰略規劃的流程（為本人自己總結的哈，將就看了，大致是這樣的）： 對比可得出人力資源規劃的流程：當然，這只是基于教科書的戰略規劃的邏輯流程。如果要將公司或者集團的內部組織機構或崗位加進去，則涉及物理流程細化，需要根據不同的公司/集團進行設計。

聯系我，給你發一份例子過去

的

貴州茅臺酒是國酒。之所以被選為國酒，不光是它的酒好，還有一個重要的原因就是貴州茅臺酒就只有貴州省茅臺鎮這個地方能夠生產出來。其他地方是無法生產出來的。貴州茅臺酒在去年最多的爭議就是“入奢”的問題。而且價格也是一路的飛漲。但是貴州茅臺酒一直都在宣言就是要做老百姓喝得起的酒。 現在在貴州有一家電子商務網站，叫茅臺鎮美酒商城，他們那就有茅臺酒的相關信息，

釀造高品位的生活

企業文化理念 使 命 —— 釀造高品位的生活 愿 景 —— 健康永遠 國酒永恒 核心價值觀 —— 天貴人和 厚德致遠 企業精神 —— 愛我茅臺 為國爭光 核心競爭力 —— 工藝 環境 品牌 品質 文化 經營理念 —— 穩健經營 持續成長 光大民族品牌 質量理念—— 崇本守道 堅守工藝 貯足陳釀 不賣新酒 營銷理念 —— 堅持八個營銷 追求和諧共贏 服務理念 —— 行動換取心動 超值體現價值 領導理念—— 務本興業 正德樹人 人才理念 —— 以才興企 人企共進

武漢九州方圓教育人力資源培訓中心竭誠為您服務以下答復僅供參考：1.人力資源戰略是根據組織的發展戰略、目標以及組織內外環境變化，對組織人員的供需狀況進行預測，并制定相應的管理政策與措施，為企業提供符合質量和數量要求的人力資源，以保證組織目標順利實現的管理過程。人力資源規劃（又稱人力資源計劃HR Planning ，簡記HRP），是指預測未來的組織任務和環境對組織的要求以及為完成這些任務和滿足這些要求而提供人員的過程。它是人力資源管理的重要部分和重要領域，其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。2.管理的核心是人，一切管理活動都是圍繞人進行的（包括時間、財務、物流、生產、銷售等等）人力資源相對于其他資源而言具有很大的增殖性、主動性，掌握了人才就掌握了制勝的關鍵因素。企業的戰略規劃及發展都必須以人力資源為核心展開，只有站在一定的戰略高度，根據組織的目標和需要，對所屬的人進行合理的配置和運用，才能達到預想的效果。3.人力資源管理是企業競爭優勢的源泉。企業的競爭優勢是企業在激烈的市場競爭中制勝的法寶,企業擁有競爭優勢,才能力克群雄,使自己立于不敗之地。但并非企業所有資源、知識和能力都能形成競爭優勢,要形成競爭優勢,必須滿足以下幾個方面的條件,即資源的異質性。我們根據資源異質性的特點對人力資源進行分析。一是必須要有價值， 二是必須是稀有資源，三是不可模仿性，四是不可替代性。通過競爭動力學分析方法得知,企業的競爭優勢取決于企業的質量和企業競爭行為的速度。其中,企業的質量包括企業規模、技術創新、人力資源和產品質量。競爭速度又包括戰略決策速度、戰略實施速度和對市場的反應速度。于是,高效的人力資源管理將直接決定著企業的競爭優勢。 因此,從某種程度上說企業競爭優勢的根基在于企業人力資源的開發。對人力資源的開發在很大程度上已成為企業成功與否的關鍵。 綜上所述，企業應當把自身的人力資源管理提升到戰略的高度,發展以戰略為導向的人力資源管理,努力通過創造成本領先和產品差異,最終實現企業競爭優勢的提升。

企業轉型期人力資源的戰略規劃必須解決好四個方面的思維、實踐和方法問題：1. 基本定位問題。 要建立一個有效的戰略人力資源體系，首先必須建立“以戰略為導向、價值鏈為核心、行為有效為焦點”的戰略理念。具體來講，要解決好三個方面的問題：　　1)對企業戰略進行系統透徹的解讀。戰略轉型過程中，戰略意圖、商業模式、核心能力、競爭定位和戰略組合等因素都可能發生變化，這些變化不是僅僅從平衡計分卡的指標中就能夠理解的，HR管理團隊必須要對企業戰略方針、經營理念、核心能力和戰略目標要求進行深入理解；澄清競爭定位和業務戰略，包括市場定位、價值主張、價值鏈和業務模式，企業戰略對各業務和職能部門、對各級員工隊伍能力、HR管理機制與管理舉措的要求，明確企業戰略轉型對HR的要求；　　2)對各業務及價值鏈進行深入了解。戰略的轉型與實施成功，核心是市場定位、價值主張、價值鏈和業務模式的成功轉變與實施。因此，轉型企業的人力資源工作只有對各個業務板塊、各條價值鏈和業務成功要素提供了有力支撐，才能夠對企業的轉型變革提供支撐和推動。盡管多數HR們對于市場競爭、價值鏈和業務模式比較陌生，這方面的知識、技能比較欠缺，但是，要想使得人力資源規劃工作真正發揮作用，HR們必須深入到業務部門，與業務主管們共同探討、深入理解各模塊價值鏈的要求；　　3)對價值觀念、員工行為做深入理解。戰略的轉型、組織的變革，本質上是企業員工行為的改變。企業轉型變革過程，實質上是全體員工按照戰略要求、組織要求、文化要求對自己的行為進行協同轉變，是自己的行為與轉型要求協同一致的過程。因此，HR們在理解戰略、理解業務的同時，還必須深入理解戰略轉型對員工行為提出哪些轉變要求，尤其是對各級管理者、骨干員工的行為轉變提出了哪些要求。因此，通常要明確企業的“行為戰略”，要根據行為戰略、業務戰略的共同要求，建立落實戰略意圖、業務模式，同時也保證經營理念、核心觀念、行為協同的人力資源規劃；（相關的具體內容可參照文章——行為戰略如何推動戰略轉型執行力提升）2.關鍵思路問題。　　成功建立支撐轉型戰略的人力資源戰略，不能夠盲目借鑒、甚至模仿所謂標桿企業的成功做法。企業決策者和HR們必須對建立戰略人力資源這項工作的整個過程有一個清晰的思路，要緊密圍繞本企業的客觀實際和戰略理念、業務模式、資源狀況的要求，在確保隊伍能力支撐、員工行為有效的基礎上進行戰略人力資源的規劃工作，其中，隊伍能力和員工行為是人力資源工作與企業戰略有效協同的關鍵界面，行為戰略和能力地圖的質量決定了整個體系的作用。3.核心要素問題。　　人力資源工作，本質上是要解決為企業提供一致有戰斗力的隊伍，并通過大家協同有效的行為讓目標變成業績的問題。因此，有效的戰略人力資源規劃必須解決好以下三個方面的問題：　　1)明確做什么事、需要什么能力。這是人力資源戰略的基本出發點，也是需要企業戰略制定過程中必須首先關注的關鍵界面。事實上，很多企業的轉型失敗，就是由于轉型方案過于完美、與隊伍能力實際脫節，自己的隊伍能力無法承受導致的。因此，只有解決好這個關鍵界面問題，人力資源工作才能夠與企業戰略轉型建立有效的互動和協同支撐。　　2)明確用什么人、如何組建隊伍。不同的企業，有不同的經營理念、有不同的客觀現狀，因此，在保證隊伍能力、行為有效的前提下，必須根據企業理念和資源特點建立適合自身需求的隊伍規模、隊伍結構、成本結構等的員工隊伍，必須是企業定制的，盲目最求高標準和低成本的做做法是很難成功的。　　3)明確怎么用好人、構建什么制度。有隊伍不等于有能力、不等于能出業績，因此，必須按照戰略轉型要求和目前的主要差距，制定確保員工能力有效發揮和持續提升的HR機制與制度，并制定相應的實施路線和工作舉措，確保員工行為與戰略目標、組織系統的協同互動，保障轉型戰略的實現。4.基本流程問題。　　整個HR規劃圍繞“以戰略為導向、價值鏈為核心、行為有效為焦點”的基本原則，以企業的愿景使命、經營戰略為基礎起點，以“企業雙戰略模式”為基本思考框架，分五個步驟建立能夠推動企業戰略轉型、組織變革的人力資源戰略體系：　　1.澄清公司戰略體系　　2.澄清行為戰略體系　　3.規劃員工能力體系　　4.規劃組織制度體系　　5.規劃具體實施舉措　　“雙戰略模型”與“戰略工作坊”的運用。對于傳統HR管理者來講，我們很少能夠真正從企業發展戰略、業務戰略的角度理解企業對HR的要求，更缺乏一個有效的管理模型、方法體系幫助企業建立戰略導向的HR管理體系。在整個人力資源戰略體系的建立過程中，“企業雙戰略模型”和戰略工作坊等方法工具的的引入，可以給企業決策層和HR們提供一個有效的溝通平臺和方法框架，大大提升了人力資源戰略制定的進程和質量。　　在整個過程中，“雙戰略模型”與“戰略工作坊”的結合，從企業戰略、員工行為、組織體系、文化體系、領導體系協同互動的角度，為決策者和HR管理者提供了一個將企業戰略目標、核心競爭優勢、關鍵成功要素、關鍵戰略舉措的要求，轉化為對人力資源戰略和管理舉措要求的溝通平臺，為戰略人力資源體系的建立提供了一個明確的藍圖；同時，也為企業業務轉型、員工行為轉變提供了一個持續優化的管理平臺，使企業真正能夠將戰略轉型要求有效地轉化為各級管理者和員工的日常行動，并融入“選、用、育、留”各個環節的基礎流程和日常管理活動。更多問題歡迎追問，或者聯系瑞方人力